Pricing
Prijsstrategie voor Saas Deel 3. Setting the price – Don’t leave money on the table
In ons nieuwste whitepaper duiken we in de wereld van pricing voor SaaS bedrijven: Hoe kom je tot een optimale prijsstrategie? Elke week zullen we een deel van de inzichten met je delen. Maar uiteraard kun je ook het volledige whitepaper downloaden. Die vind je hier.
Deze week het vervolg op het eerste en tweede deel. Don’t leave money on the table.
De heilige graal: value based pricing
Veel bedrijven baseren hun prijs door een opslag te berekenen op de kosten die ze maken (cost plus) en te kijken naar de prijs die de concurrentie vraagt (competition based). Beide invalshoeken zijn nuttig, maar leiden in de praktijk regelmatig tot te lage prijzen. Value based pricing is een methode die helpt om te voorkomen dat je als bedrijf geld op tafel laat liggen.
Bij value based pricing is de waarde die de klant ontleent aan het product of de dienst het startpunt voor de prijsbepaling. Als een klant per jaar 100.000 euro bespaart door jouw nieuwe functie, dan zou je bijvoorbeeld kunnen zeggen dat je daarvoor een vergoeding vraagt van 20% van het voordeel dat de klant aan jouw product ontleent. De resterende 80% in dit voorbeeld is het consumentensurplus, de waarde die de klant aan het product toekent minus de prijs die ervoor wordt betaald. Een groot consumentensurplus kan betekenen dat er ruimte is voor prijsverhoging (mits concurrentiepositie dit toestaat).
Consumentensurplus – voorbeeld Amazon Prime
Amazon Prima biedt gebruikers een waarde van 1.430 dollar per jaar, en kost Amerikanen maar 139 dollar. Aldus Doug Anmuth, analist bij JP Morgan.
Anmuth zette voor de gemiddelde gebruiker op een rij wat de waarde is van gratis: supersnelle bezorging + e-books + films + games + korting bij restaurants in de buurt en veel andere voordelen van Prime.
Of die 1.430 dollar van Amazon nu precies klopt of niet, dat maakt niet zoveel uit. Duidelijk is dat er sprake is van een flink consumentensurplus: klanten halen er een stuk meer uit dan wat het ze kost. Bedrijven in zo’n situatie weten bijna zeker dat ze gaan groeien. Veel bedrijven laten het echter niet zover komen en romen dat surplus zo snel mogelijk af. Niks mis mee, maar dan gaat de korte termijn voor de langere termijn.
Value based pricing is zelden het hele verhaal, want klanten hebben meestal alternatieven. Ze kunnen ook voor een concurrent kiezen. Daarom is het een goed idee om de propositie van de concurrent te ontleden: welke waarde levert hun oplossing voor de klant? En hoe verhoudt die zich tot die van ons? Kunnen we daar een bedrag aan hangen?
Techniek: Segment analyse willingness to pay versus price
Maak een analyse van bereidheid tot betalen versus prijs, bijvoorbeeld aan de hand van onderstaande afbeelding. Een bolletje in deze figuur is een klant of een klantsegment. Voor grotere klanten (meestal in B2B) kan deze analyse ook worden gemaakt op het niveau van individuele klanten.
Kort door de bocht is het idee dat de klanten zouden moeten bewegen in de richting van de diagonaal in de figuur. Klant(segment) A is bereid om meer te betalen dan wat ze nu doen, hier lijkt ruimte voor prijsverhoging. Klant(segment) E betaalt een stuk meer dan ze willen betalen, verdere prijsverhoging kan hier riskant zijn.
Verfijning van de analyse is gericht op het verbeteren van de kwaliteit van de prijsbeslissing. Bij welke klant is het wel/niet slim om de prijs te verhogen? Maatwerk in prijsstrategie kan bijvoorbeeld op basis van de volgende factoren:
- Tevredenheid van de klant: zijn er bijvoorbeeld in de afgelopen periode kwaliteitsissues geweest? (wees voorzichtiger met prijsverhoging als er problemen zijn)
- Winstgevendheid van de klant: zit de klant in een financieel uitdagende periode met extra focus op kostenbesparing of gaat het juist heel goed?
- Inschatting van overstapkosten (zie verder)
- ‘Early warning signals’ voor churn, bijvoorbeeld wanneer klanten informatie opvragen over beëindigen van de licentie, of verhoogde activiteit in de contractsectie van de accountomgeving.
- Kwaliteit van de relatie, professionaliteit inkoopafdeling, hoe scherp zit de klant in prijsonderhandelingen?
Switching costs
Overstapkosten zijn belangrijke input in het prijsbepalingsproces. Hoeveel tijd, geld, moeite en risico kost het een klant om over te stappen van jouw software naar die van een concurrent, of andersom?
Software migratie is soms ingewikkeld, denk bijvoorbeeld aan:
- Data migratie kan een serieus bedrijfsrisico vormen
- Training van gebruikers vraagt tijd, geld, moeite
- Onzekerheid over performance
- Looptijd licenties sluiten niet goed aan
- Compliance audit is een hoop werk en kan issues opleveren
- Onderhandelingen zijn niet leuk en kosten tijd en moeite
Het zijn allemaal vormen van switching costs die maken dat een klant minder snel overstapt. Frustrerend als je wil groeien en je prospects daarom niet willen overstappen naar jou. Maar ook een interessante invalshoek voor jouw prijsbepaling. Zijn de switching kosten hoog, dan kun je je prijs waarschijnlijk verhogen. Als dat tenminste past in je strategie, lees verder.
Land and expand?
Prijsbepaling is nooit een geïsoleerde actie, maar moet altijd passen in de bedrijfsstrategie. Lijkt misschien een nobrainer, maar is vaak een belangrijk onderwerp van gesprek. Veel bedrijven willen nú zoveel mogelijk verdienen én hard groeien. Meestal gaat dat niet samen, dus goed om stil te staan bij wat je wil bereiken en wat dat betekent voor je prijsstrategie.
Belangrijke onderliggende vragen:
- Hoe groot is de variatie in bereidheid tot betalen per klantsegment?
- Hoe groot is het verschil tussen de optimale prijs op korte termijn en op lange termijn?
Een lage prijs kan adoptie aanjagen. Dat kan het startpunt zijn voor een land and expand-strategie, waardoor op termijn overstapkosten hoger worden voor de klant en er ruimte is om de prijzen alsnog te verhogen. In dit geval is een lagere prijs om marktpenetratie te stimuleren een goed idee. Soms komt dat in de vorm van een freemium versie.
Het omgekeerde is ook mogelijk: marketskimming. Afromen in goed Nederlands. Dit is vooral bruikbaar wanneer de SaaS-aanbieder een unieke propositie heeft en er een groot verschil is in bereidheid tot betalen tussen klantsegmenten. De strategie is erop gericht de maximale prijs te realiseren door eerst de segmenten te bedienen met de grootste bereidheid tot betalen. Daarna wordt de prijs geleidelijk verlaagd om nieuwe klantgroepen binnen te halen. Gebeurt niet zo vaak in software, maar er zijn wel voorbeelden van, denk aan Oracle’s database en Workday’s human capital management software.
Iedereen wist dat het niet kon, totdat er iemand kwam die dat niet wist
Onze ervaring is dat veel SaaS bedrijven hun prijzen flink kunnen verhogen zonder dat dat leidt tot significante vraaguitval.
Als je kijkt naar de wereld van serial acquirers in softwareland, dan zie je vaak dat na de overname de prijzen enorm worden verhoogd. Zo verdient de overnemende partij de aankoopprijs in enkele jaren terug. Deze partijen hebben vaak meer verstand van pricing dan de ondernemer die verkoopt, en kijken er ook objectiever naar. De verkopende ondernemer is vaak zelf de barrière voor een hogere prijs. Hij/zij is gewend de prijs op een bepaalde manier vast te stellen, heeft een anker in de historie, en is gevoelig voor kritische opmerkingen van klanten over de prijs (vaak omdat men klanten goed kent en een jarenlange relatie bestaat). Vervolgens blijkt keer op keer dat als de prijzen na overname flink worden verhoogd er weinig gebeurt en klanten gewoon blijven.
Chapters Group, een software overname machine in Duitsland, deelde een case. Na overname wilde de onderneming de prijzen verdubbelen, want uit de analyses bleek een superieure waardepropositie die in vergelijking met concurrenten veel te goedkoop werd aangeboden. De ondernemer die net had verkocht stribbelde flink tegen. Uiteindelijk werden de prijzen met 84% verhoogd. Geen enkele klant – nul – zegde op. Iedereen wist dat het niet kon, totdat er iemand kwam die dat niet wist.
Tip: prijsverhogingen, de schildpad en de haas
De meeste bedrijven kunnen hun prijzen meer verhogen dan ze zelf denken en durven. Als je met dat inzicht aan de slag wil, denk dan na over de beste manier om dat te doen. Want de prijsknop iets te enthousiast en ondoordacht opdraaien, dat is niet zonder gevaar.
Voorbeeld: een Nederlandse aanbieder van hostingpakketten verhoogde de prijzen in grote stappen. Denk aan 40%-50% per jaar. Dat ging goed in jaar 1. Dat ging goed in jaar 2. Maar na de verhoging in jaar 3 zegde in korte tijd een derde van de klanten hun abonnement op. Blijkbaar bestaat er ook zoiets als een pijngrens.
Ander voorbeeld: parkeeraanbieder Easypark veranderde de prijsstructuur. Klanten betaalden eerst 39 cent per transactie. Dat wilde Easypark veranderen naar een toeslag van 15% bovenop de parkeerrekening. Dat betekende dat gebruikers tot wel 18* duurder uit konden zijn. Dat ging niet zonder ophef.
(De Telegraaf).
De concurrentie was er blij mee. Concurrent LekkerParkeren kreeg er in een dag bijna 2.000 gebruikers bij, aldus een inventarisatie van het ANP. Normaal zijn dat er 30 tot 40. En concurrent Flitsmeister zag een vertwintigvoudiging van de instroom. Flitsmeister sprong actief in op de ophef over de tariefsverhoging bij Easypark en stuurde haar klanten via mail en pushmeldingen reclame over de eigen app. Slim!
Met zo’n prijsverhoging kan Easypark wel wat churn lijden voordat de businesscase negatief is, maar gezien de ophef lijkt dit toch een kostbare pricing-misser. Die was waarschijnlijk te voorkomen met goed onderzoek vooraf. En door wat kleine experimentjes te doen om te zien hoe klanten reageren.
Veblen Goods
De theorie is dat de vraag daalt als de prijs stijgt. Dat is niet altijd zo. Denk aan zogenaamde Veblen-goods. De vraag naar Veblen-goederen neemt toe naarmate de prijzen stijgen. Dit gedrag wordt vaak waargenomen bij luxegoederen, maar is soms ook zichtbaar in SaaS-verkoopprocessen.
Bill Macaitis, de voormalige CMO van Zendesk, beschreef het goederengedrag van Veblen toen Zendesk zich begon te richten op zakelijke klanten. Het productmarketingteam rekende in eerste instantie een bescheiden premie voor het bedrijfsproduct, maar de vraag bleef achter. Terwijl ze experimenteerden met andere prijspunten, ontdekte het team dat de vraag steeg naarmate de prijs steeg. Tegenwoordig kosten de Zendesk Enterprise-abonnementen 10x zoveel als standaardabonnementen. Zakelijke kopers stellen prijs vaak gelijk aan kwaliteit (price signals value). Als de prijs heel gering is, vragen ze zich af of het wel echte meerwaarde biedt.
.
