Pricing
Prijsstrategie voor Saas Deel 5. Prijsorganisatie – The soft stuff is always harder than the hard stuff
In ons nieuwste whitepaper duiken we in de wereld van pricing voor SaaS bedrijven: Hoe kom je tot een optimale prijsstrategie? Elke week zullen we een deel van de inzichten met je delen. Maar uiteraard kun je ook het volledige whitepaper downloaden. Die vind je hier.
.
Deze week het vervolg op het eerste, tweede en derde en vierde deel. The soft stuff is always harder than the hard stuff
.
Veranderkundige aspecten van pricing
.
Dit hoofdstuk heeft als ondertitel ‘the soft stuff is always harder than the hard stuff’. Dat zeggen we omdat we zien dat veel bedrijven denken dat ze er met een ‘technische analyse’ van hun prijsstrategie wel zijn. Niets is minder waar. Het veranderen van je prijs en/of prijsstructuur heeft impact op mensen, zowel klanten als medewerkers. Over het effect op klanten hebben we in eerdere hoofdstukken al geschreven, nu focussen we op wat het doet met management en medewerkers. In dit hoofdstuk zoomen we in op drie veranderkundige barrières voor prijsstrategie:
- Management als barrière
- Medewerkers als barrière
- Organisatie als barrière
- Management als barrière
Prijsstrategie heeft grote impact op management. Weet je nog over die bedrijven waar de prijzen na de overname bijna over de kop gingen zonder dat er ook maar één klant wegliep? Waarom gebeurde dat niet eerder? Het antwoord is: omdat het management bang was voor de reactie van klanten. En omdat ze vastzaten aan denkbeelden, bijvoorbeeld over hoeveel ‘extra’ werkzaamheden je voor klanten doet: “Daar rekenen we geen kosten voor, dat zit in onze service, zo doen we dat hier.”
Naast de macht van de gewoonte is er ook nog de incentivering van management. De druk om kwartaaltargets en jaartargets te halen staat vaak haaks op het bereiken van maximale resultaten op wat langere termijn. Voorbeeld: een freemium model kan de beste optie zijn voor een sterke marktpositie over 5-10 jaar, maar is meestal niet de variant met de hoogste opbrengst op de korte termijn.
Jeff Bezos: “If everything you do needs to work on a three-year time horizon, then you’re competing against a lot of people. But if you’re willing to invest on a seven-year time horizon, you’re now competing against a fraction of those people… Just by lengthening the time horizon, you can engage in endeavours that you could never otherwise pursue.”
Als je werk maakt van je prijsstrategie, dan is het cruciaal dat je eerlijk bent over wat je doelen zijn en op welke tijdshorizon je optimaliseert. Dan pas kun je als manager stevig in je schoenen staan en rust uitstralen naar de organisatie, wanneer de strategiewijziging leidt tot een tijdelijke dip in NRR en ARR.
- Medewerkers als barrière
Het doorvoeren van prijswijzigingen heeft ook impact op medewerkers. In de eerste plaats op het salesteam dat de wijziging zal moeten uitleggen aan klanten, maar mogelijk ook op medewerkers in klantenservice.
Laten we er even van uitgaan dat de prijsstrategie betekent dat de prijzen flink omhooggaan, meestal is dat zo. Dat maakt het leven van een verkoper niet bepaald leuker. Hij krijgt lastige vragen van boze klanten, en verkopen wordt alleen maar moeilijker. Terwijl zijn bonus (meestal) is gebaseerd op korte termijn omzetdoelen waarbij vooral nieuwe verkoop wordt beloond. Dus is het niet zo gek dat verkopers altijd een lagere prijs willen, wat vaak op gespannen voet staan met het bedrijfsbelang.
Die incentive structuur zoals je die meestal ziet is best gek als je er over nadenkt. Het zou best wat meer over marge mogen gaan in plaats van omzet, en meer over recurring omzet in plaats van nieuwe omzet. Show me the incentive and I will show you the outcome (Charlie Munger).
Als je salesforce belangrijk is voor relatiemanagement, investeer dan in het meenemen van deze mensen in waar je naar toe wil. Bijvoorbeeld door:
- Bouw overtuiging
Neem je salesteam mee in de overwegingen die hebben geleid tot de prijsstrategie. Laat zien hoeveel waarde je levert voor klanten, wat dat waard is, hoe het zich verhoudt tot de concurrentie. ‘You can’t borrow conviction’. Daarom is het doel dat je verkopers er echt achter staan, want als dat niet zo is dan ruikt je klant dat van een kilometer afstand.
- Negotiation playbook
Werk een playbook uit waarin de argumenten van klanten op een rij worden gezet en sales mensen geholpen worden hier mee om te gaan (zie voorbeeld op volgende pagina). Oefen hiermee, zodat verkopers het zich eigen maken.
- Incentivering
Bespreek de consequenties van de prijsstrategie voor de incentivering van het sales team. Hier is belangrijk dat verkopers voelen dat het management een consistent beleid wil voeren, dus niet bij de eerste tegenwind van koers verandert.
- Escalatie mechanisme
Zorg voor duidelijke afspraken over hoever verkopers mogen gaan om churn te voorkomen. Wat mogen ze zelf doen, wanneer wordt een klant doorverwezen naar een manager. Stel een walk away price vast: wanneer is het oké als een klant wegloopt vanwege de prijs?
De figuur hieronder geeft weer wat we vaak zien gebeuren: korting wordt vooral gegeven in ‘logische’ stappen van 5% of 10%. Maar waarom eigenlijk? Is 8,9% korting ook niet genoeg, in plaats van 10%? Of je kunt afronden op een mooi rond bedrag in plaats van een percentage. Kleine dingen die een hoop geld kunnen opleveren.
- Organisatie als barrière
Het optimaliseren van de prijsstrategie is geen one-off. Het vraagt onderhoud en infrastructuur.
Onderhoud is nodig vanwege marktdynamiek. Klantbehoeften veranderen en daarmee verandert de betalingsbereidheid. De concurrentiepositie verandert continu, omdat concurrenten met nieuwe proposities komen. Daarom is het nodig om periodiek de prijsstrategie onder de loep te nemen en mogelijk te updaten.
Vergeet de ‘infrastructuur’ niet die nodig is om de prijsstrategie uit te voeren. Een voorbeeld: we adviseerden een payment serviceprovider over hun prijsstrategie. De analyse leverde op dat er grote verschillen waren tussen klantsegmenten wat betreft bereidheid tot betalen en overstapkosten. Door een segmentgerichte benadering en gedifferentieerde prijsverhogingen zouden we in staat zijn de marge een enorme impuls te geven. Zover kwam het echter niet, het werd een one size fits all prijsaanpassing. De reden: de systemen van het bedrijf konden tariefdifferentiatie niet aan. Niet alleen in contractmanagement, maar ook niet in zoiets simpels als het versturen van e-mails met verschillende tarieven naar verschillende klantsegmenten. Allemaal handwerk.
.
