Assortiment strategie: meer omzet en betere marge

Assortiment strategie is een cruciale bedrijfsbeslissing. In supermarkten wordt gestreden om schapruimte. Maar ook banken, verzekeraars en automerken vragen zich af: hoeveel keuze moet ik mijn klanten geven? In dit artikel gaan we op zoek naar pragmatische oplossingen voor een compact assortiment dat hogere marges oplevert.‍

Het assortiment als cafetaria-model: de heilige graal?

Veel bedrijven denken dat een assortiment in de vorm van een ‘cafetaria-model’ voor hun klanten ideaal is: individuele klanten kunnen zelf hun eigen product/dienst samenstellen. Ook wel bekend als ‘pick & choose’. Zoals de pizza bij Domino’s: je bepaalt zelf welke bodem, welke ingrediënten en welke saus. Een op het oog aantrekkelijk model dat ook toepasbaar is voor diensten als betaalpakketten en verzekeringen, en producten als auto’s en sneakers.

De filosofie: er zijn zoveel verschillende klanten dat we onmogelijk een assortiment kunnen maken waar iedereen blij van wordt. Dus geven we de klant de keuze. Want een klant die het product naar eigen behoefte kan samenstellen is een tevreden klant en de beste garantie voor meer omzet.

Argumenten voor sanering van het assortiment

‍Er zijn echter ook redenen om het assortiment overzichtelijk te houden. De belangrijkste:

1. Kosten

Meer keuzevrijheid voor klanten betekent in veel gevallen meer kosten voor het bedrijf. Variërend van logistieke kosten (voorraad, schapruimte) tot operationele beheerskosten (IT-systemen aanpassen, documentatie uitwerken, voorwaarden updaten).

2. Operationele complexiteit

Meer keuzevrijheid voor klanten betekent een grotere variatie aan klantvragen wanneer er iets mis gaat, en grote uitdagingen om medewerkers te faciliteren in hun werk. We zien veel bedrijven die na jaren van assortimentsverrijking de weg terug volgen naar versobering vanwege de beheersmatige complexiteit en kosten.

3. Keuzestress bij klanten

Meer keuzevrijheid leidt vaak tot keuzestress, met minder verkopen als gevolg (Paradox of choice, Schwartz (2014).

In de praktijk blijkt dat er vaak te veel verschillende varianten van een product worden aangeboden. Zo vonden we voor een top 10 automerk dat 5 van de 48 varianten van een model goed waren voor 75% van het verkoopvolume. De 80-20 regel gaat nog steeds vaak op.

Hoe keuzes maken‍

Hoe bepaal je welke onderdelen standaard in een product(pakket) zitten en welke zijn te kiezen als aanvulling? Op basis van onze ervaringen in telecom, finance en automotive komen we tot de volgende algemene stelregel:

Standaardonderdelen zijn onderdelen:

– die voor grote groepen gebruikers relevant zijn;
– die zorgen dat prijs en waarde voor klanten in balans zijn;
– waarbij de opbrengst opweegt tegen de kosten van de elementen.

Een add-on wordt veelal gebruikt om:

– een bepaalde behoefte van een specifieke doelgroep in te vullen;
– ‘on par’ te zijn met de concurrenten qua propositie elementen;
– de kosten van een standaardpakket competitief te kunnen houden.

Assortiment strategie is maatwerk

‍Assortiment strategie is per definitie maatwerk. Want afhankelijk van o.a. de variatie in klantvoorkeuren, de omvang van doelgroepen, de bereidheid tot betalen van klanten voor specifieke features, de kosten structuur van de onderneming, de operationele flexibiliteit van de organisatie en de competitieve omgeving.De uitdaging is het vinden van een assortiment strategie die het optimum vindt tussen ‘one-size-fits-all’ en het ‘cafetaria-model’. Hieronder beschrijven we twee praktische oplossingen.

‍1. Good-better-best (versioning)

‍Good-beter-best (versioning) is een veel gebruikte aanpak voor productdifferentiatie, waarbij ‘good’ staat voor de basis versie van de propositie, ‘better’ voor de variant met meer toegevoegde waarde en ‘best’ voor de meest uitgebreide variant.

Deze strategie is een goede keuze wanneer alle klanten in principe dezelfde basisfunctionaliteiten afnemen maar er per propositie aanvullende waardelementen kunnen worden toegevoegd. Ten opzichte van de ‘one-size-fits-all’ propositie wordt meer verkoop in het prijsgevoelige segment gerealiseerd. En er wordt meer marge gerealiseerd in de doelgroep die bereid is te betalen voor de ‘best’ variant. Voor het vinden van de optimale assortiment samenstelling is inzicht in de bereidheid tot betalen en prijsgevoeligheid dan ook essentieel.

Benut de afstand binnen je assortiment op een slimme manier. Bijvoorbeeld zoals de ANWB doet met haar Wegenwacht pakketten. ‘Pechhulp in woonplaats’ wordt bij de tweede propositie toegevoegd, omdat het bedrijf weet dat dit waarde-element voor veel klanten één van de belangrijkste is.

Naast het optimaliseren van volume en marge, kan de good-better-best-aanpak ook voor andere strategische doelen worden benut. Zo introduceerde Apple een ‘good’ variant met de iPhone SE. Naast het feit dat ze meer telefoons verkochten, brachten ze ook meer mensen in contact met hun verwante producten en diensten, zoals iTunes, opladers en de AppStore. Emirates zet juist de ‘best’ propositie (de first class) in om over de gehele linie een beeld te creëren van luxe.

2. Pakketten

Het hanteren van pakketten lijkt in veel opzichten op good-better-best, alleen heeft de klant hier over het algemeen meer keuzemogelijkheden. Hier is sprake van een basis/core product, dat kan worden aangevuld met verschillende pakketten. Het voornaamste verschil met de good-better-best aanpak is dat de proposities elkaar niet opvolgen van minste tot meeste waarde, maar dat klanten kunnen kiezen uit de voor hen meest relevante pakketten.Dit is een goede keuze wanneer de behoeften van verschillende doelgroepen sterk uiteenlopen. Denk bijvoorbeeld aan een zorgverzekering: als je jong bent en niet of nauwelijks sport, zul je niet snel voor een propositie kiezen waarbij fysiotherapie inbegrepen zit. Of als je een perfect gebit hebt en de tandarts geen werk aan je heeft, zul je waarschijnlijk geen aanvullende tandartsverzekering kiezen. Daarom hebben zorgverzekeraars naast het core product (basispakket) aanvullende pakketten.LinkedIn begrijpt de zakelijke doelgroep. Het bedrijf begrijpt dat een recruiter niet zit te wachten op advertentiemogelijkheden en een communicatiespecialist niet op uitgebreide zoekfuncties.

3‍. Herken de niche

Ook kan er een niche in de markt zijn, die in hoge mate wordt getriggerd door een specifiek onderdeel in het aanbod. TURF-analyse helpt bij het bereiken van het grootste deel van je potentiële doelgroep. Stel dat onderzoek voor een schoenenwinkel uitwijst dat klanten de volgende voorkeuren voor schoenkleuren hebben:Wanneer de winkelier ruimte heeft voor slechts twee kleuren schoenen, lijkt het een logische keuze om bruin en zwart te kiezen omdat deze kleuren de hoogste voorkeur hebben. Maar … de 50% klanten die van zwarte schoenen houdt, vindt ook bruine schoenen mooi, waardoor het totale bereik van ‘bruin+zwart’ 75% blijft. De groep die van grijze schoenen houdt is wezenlijk anders dan die van zwart en bruin. De keuze voor bruin en grijs zou daardoor leiden tot een 100% bereik binnen de totale doelgroep. TURF-analyse brengt dit soort inzichten in kaart.

THoM gebruikt TURF- en latent class-analyses om doelgroepen te onderscheiden (klantsegmentatie). Zo ontdekten we voor een fietsverzekering twee specifieke doelgroepen. Een groep die veel waarde hecht aan het vergoed krijgen van de nieuwwaarde van de fiets na meerdere jaren fietsbezit. En een groep die meer wil betalen voor pechhulp. De marketeer met dit soort inzichten heeft een bijna oneerlijk voordeel.

Er is nog veel meer te zeggen over assortiment strategie. Hoe ga je bijvoorbeeld om met producten die je een onderscheidende positie ten opzichte van je concurrenten opleveren? En wat als een specifiek onderdeel van je product heel belangrijk is voor een relatief kleine groep klanten? Wie antwoord zoekt op deze of andere vragen over assortiment strategie kan vrijblijvend contact opnemen met ons!