{"id":19298,"date":"2023-05-13T10:23:00","date_gmt":"2023-05-13T08:23:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.thom.eu\/?p=19298"},"modified":"2025-12-21T22:33:26","modified_gmt":"2025-12-21T20:33:26","slug":"waardevol-innoveren-door-prijs-centraal-te-stellen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/thom.eu\/nl\/inspiratie\/cex-en-innovatie\/waardevol-innoveren-door-prijs-centraal-te-stellen\/","title":{"rendered":"Waardevol innoveren door prijs centraal te stellen"},"content":{"rendered":"\n
\n
\n
\n \n\n

\n \n<\/h3>\n \n \n\n\n
\n

Innovaties mislukken vaak omdat niet goed of niet op tijd wordt nagedacht over prijs. In dit artikel lees je wat dan misgaat. En hoe je dat kan voorkomen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Prijs als centraal thema in succesvolle innovatietrajecten<\/strong><\/p>\n

De COVID-19 pandemie werkt als een katalysator voor innovatie.<\/a>\u00a0Vaak is de opbrengst van innovaties echter teleurstellend:\u00a0in plusminus 70% van de gevallen<\/a>. Dat komt omdat niet goed, niet op tijd en infrequent over prijs wordt nagedacht. Het is dan onduidelijk waarvoor en hoeveel consumenten bereid zijn te betalen. En zonder dat te weten, is innoveren als een casinobezoek.<\/p>\n

In dit artikel: waarom het vaak mis gaat en hoe je prijs voor je laat werken in innovatietrajecten.<\/p>\n

 <\/p>\n

Waarom het vaak mis gaat<\/strong><\/p>\n

Een aanname die vaak onterecht wordt gedaan is dat prijs pas bepaald kan worden n\u00e1 of aan het eind van een innovatietraject; als een nieuwe propositie in (bijna) afgeronde vorm kan worden voorgelegd aan potenti\u00eble gebruikers. Ter illustratie:\u00a0in 80% van de innovatietrajecten<\/a>\u00a0wordt prijs \u2013 en dus waarde \u2013 maar \u00e9\u00e9n keer ge\u00ebvalueerd; en dan vaak pas net voor lancering. Dat betekent dat geld en middelen worden ge\u00efnvesteerd om iets te ontwikkelen, waarvan onzeker is hoeveel geld men ervoor wil betalen. Vanzelfsprekend, is de kans dat dergelijke investeringen zichzelf terugverdienen erg klein.<\/p>\n

 <\/p>\n

Te laat en onvoldoende nadenken over prijs tijdens innovatietrajecten resulteert in teleurstellende financi\u00eble resultaten op twee manieren: \u2018overengineering\u2019 en \u2018underpricing\u2019.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u200dOverengineering: waardeloze features voor teveel geld<\/strong><\/p>\n

\u200d<\/strong>Dat overengineering leidt tot teleurstellende resultaten is evident, zou je denken. Niemand zit immers te wachten op waardeloze features voor teveel geld. Toch zijn innovaties die onvoldoende resoneren met behoeften, wensen en betalingsbereidheid van gebruikers eerder regel dan uitzondering. \u00a0Vaak zijn dergelijke innovaties ook te hoog geprijsd, omdat features die \u2013 \u00a0in de ogen van gebruikers \u2013 \u00a0niet of nauwelijks waarde hebben, wel worden voorzien van een prijskaartje.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u200dSchoolvoorbeeld van overengineering: de Amazon Fire Phone
\n\u200d<\/em>In 2014 lanceerde Amazon de\u00a0Fire Phone<\/a>. In dezelfde prijsklasse als de iPhone 6, die destijds ook werd gelanceerd. De Fire Phone beschikte over meer en baanbrekendere features dan de iPhone 6. Waaronder een vijfvoudige front camera \u2013 om bijvoorbeeld afbeeldingen driedimensionaal te kunnen bekijken \u2013 en een applicatie om een object met de camera te \u2018scannen\u2019 en deze vervolgens te vinden op amazon.com. Jammer genoeg zat niemand hierop te wachten. Resultaat: slechts 35.000 Fire Phones verkocht. Ter vergelijking: de iPhone 6 is 220.000.000 keer verkocht \u2013 ruim 600 keer zo veel.<\/p>\n\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n
\n
\n
\n \n\n

\n \n<\/h3>\n \n \n\n\n
\n

Afbeelding: de Amazon Fire Phone.<\/em><\/p>\n

 <\/p>\n

\u200d<\/em>Underpricing: waardevolle features voor te weinig geld<\/strong><\/p>\n

\u200d<\/strong>Innovaties met features die wel resoneren met behoeften en wensen van consumenten, maar te laag zijn geprijsd, zijn ook gedoemd te mislukken. Of in ieder geval: gedoemd om tegenvallende financi\u00eble resultaten op te leveren.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u200dSchoolvoorbeeld van underpricing: de Asus 3E PC
\n\u200d<\/em>In 2008 lanceerde Asus een mini-notebook \u2013 de \u2018Eee PC\u2019 \u2013 voor een prijs van \u20ac299. Resultaat: een vraagvolume negen (!) keer zo hoog als het aanbod. Het product was dan ook binnen enkele dagen uitverkocht. Asus was niet in staat om snel genoeg nieuwe notebooks te produceren. Hadden ze bij Asus beter nagedacht over de waarde van het nieuwe product, dan hadden ze geweten bij welke hogere prijs het vraagvolume negen keer zo laag was geweest. Dan hadden ze evenveel verkocht, maar substantieel meer verdiend. Zonde dus.<\/p>\n

 <\/p>\n

Hoe je prijs wel voor je laat werken in innovatietrajecten<\/strong><\/p>\n

Cruciaal voor succesvol innoveren is: bijtijds en regelmatig valideren (a) waarvoor en (b) hoeveel (c) welke consumenten (d) op welke manier bereid zijn te betalen.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u200dValideer innovatiefeatures met \u2018bereidheid tot betalen\u2019<\/strong><\/p>\n

\u200d<\/strong>Belangrijk is dus om goed en vroeg te begrijpen wat waarde heeft en wat niet. Valkuil is om waarde te duiden aan de hand van criteria die niet direct aan prijs te koppelen zijn; zoals klantrelevantie en aantrekkelijkheid. Dat is gevaarlijk, omdat een feature\u00a0toegevoegde<\/em>\u00a0waarde kan hebben, zonder dat het\u00a0toegekende<\/em>\u00a0waarde heeft. Met andere woorden: een feature kan relevant en aantrekkelijk zijn, zonder dat consumenten bereid zijn hier een redelijke prijs voor te betalen. Dat betekent niet per se dat je het niet moet aanbieden. Maar het betekent wel dat je investering hierin kritisch moet evalueren. Voor innovaties waaraan commerci\u00eble doelstellingen zijn gekoppeld, zijn criteria als relevantie dus niet altijd een bruikbare indicator van innovatiesucces.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u200d<\/a>Richt innovatie op verschillende segmenten, niet op doelgroep gemiddelden<\/strong><\/p>\n

\u200d<\/strong>Waar de een veel geld voor wil betalen, is voor de ander waardeloos. Binnen een beoogde doelgroep zijn bijna altijd segmenten te onderscheiden die verschillen in hoeveel en waarvoor ze willen betalen. Innoveren op basis van doelgroep gemiddelden is dus gevaarlijk, dan weet je namelijk zeker dat je voor geen enkel segment \u00e9cht raak schiet. Niet voor niets differenti\u00ebren grote aanbieders steeds meer in hun aanbod met een\u00a0slimme assortiment strategie<\/a>.<\/p>\n

Valkuil is om tijdens innovatietrajecten te segmenteren op basis van criteria die weinig te maken hebben met betalingsbereidheid. Vaak wordt voor de makkelijke weg gekozen; bijvoorbeeld door te segmenteren op basis van demografische variabelen als leeftijd, geslacht en beroep.<\/p>\n\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n
\n
\n
\n \n\n

\n \n<\/h3>\n \n \n\n\n
\n

Afbeelding: betalingsbereidheid als onderscheidingscriterium voor segmenten.<\/em><\/p>\n

\n

 <\/p>\n

Kies vroegtijdig het juiste verdienmodel<\/strong><\/p>\n

\u200d<\/strong>Het verdienmodel dat je gebruikt is van invloed op behoeften, wensen en betalingsbereidheid van gebruikers. Daarom is het goed om zo vroeg mogelijk een beeld te hebben van het verdienmodel dat je wil gebruiken.<\/p>\n

\n

 <\/p>\n

Voorbeeld van Nederlandse bodem: bij sportschoolketen TrainMore wordt de maandprijs per lid bepaald op basis van het aantal keer dat het lid komt sporten. Vaker sporten is minder betalen. Voor leden beantwoordt dat aan een belangrijke behoefte: motivatie om te gaan sporten. Hier hecht men dus waarde aan. En dat is van invloed op betalingsbereidheid. TrainMore cre\u00ebert hiermee ook ruimte om te desinvesteren in andere abonnementsfeatures die inspelen op dezelfde behoefte, en meer te investeren in abonnementsfeatures die inspelen op andere behoeften.<\/p>\n

\n

 <\/p>\n

Innoveren met prijs als centraal thema heeft de hoogste slagingskans omdat het dwingt vroeg, vaak en goed na te denken over betalingsbereidheid en dus toegekende waarde. En hoe meer wordt ingespeeld op toegekende waarde, hoe groter de kans dat een innovatie oplevert wat wordt beoogd.<\/p>\n

\n

 <\/p>\n

Wil je weten hoe wij dit doen? Schroom niet ons te bellen of te mailen. Bekijk ook onze\u00a0cases<\/a>.<\/p>\n\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n<\/section>\n\n\n\n\n

\n
\n
\n
\n \n \n <\/svg>\n\n \n\n

\n Neem contact op\n<\/h3>\n <\/div>\n \n